ACB và 4 chiến thuật phát triển NH bán lẻ

“Trong chặng đường 20 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng Á Châu (ACB) đã trải qua nhiều thăng trầm. Tôi may mắn gắn bó với ACB 18 năm nên đã chứng kiến những thăng trầm ấy. Điều này để lại cho tôi nhiều bài học lớn trong hoạch định chiến lược và điều hành hoạt động ngân hàng ” - ông ĐỖ MINH TOÀN (ảnh), Tổng giám đốc ACB, chia sẻ.

ACB và 4 chiến thuật phát triển NH bán lẻ ảnh 1 
- PHÓNG VIÊN: - Thưa ông, đánh giá của ông như thế nào về chặng đường 20 năm qua của ACB?

Ông ĐỖ MINH TOÀN: - ACB thành lập năm 1993 và được biết đến như một ngân hàng bán lẻ. Là ngân hàng mới chưa có kinh nghiệm nhiều trong bối cảnh nhiều NHTM thành lập từ hợp tác xã tín dụng, nên khi các NHTM cổ phần khác vào thời điểm đó phát triển khá nhanh, ACB rất thận trọng trong mỗi bước đi.

Do vậy, giai đoạn 10 năm đầu tiên ACB ít mắc sai lầm và điều này giúp ACB mạnh mẽ hơn. Giai đoạn 2003-2008 môi trường kinh doanh ngân hàng bắt đầu khá cạnh tranh.

Khi đó vừa trải qua biến cố năm 2003, ACB đã thay đổi chiến lược và lần đầu tiên có chiến lược kinh doanh tương đối rõ ràng, phát triển mạnh khách hàng doanh nghiệp. Thời gian này nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp hưởng lợi nhiều nhất và đó chính là cơ hội để ACB tích lũy.

Theo đó, ACB là ngân hàng đi tiên phong trong 4 lĩnh vực: Thứ nhất, là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam có hệ thống online.

Thứ hai, kinh nghiệm quản trị nhân sự, theo hướng xây dựng cấp quản lý rủi ro tới đâu phát triển kinh doanh tới đó. Thứ ba, xây dựng các quy trình, quy phạm tốt và chuẩn mực theo tiêu chuẩn quốc tế. Thứ tư, tập trung tổ chức hệ thống bán lẻ. Từ năm 2008-2012 ACB bước vào giai đoạn tăng trưởng nhanh.

Trong những năm này ACB bổ sung các hoạt động kinh doanh vàng và đầu tư. Dù khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 kéo dài đã ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư,  nhưng cũng giúp ACB nhìn lại mình và có chiến lược mới trong giai đoạn 5 năm tiếp theo (2013-2017). Theo đó, ACB thay đổi cách nhìn, quản trị rủi ro và khai thác, phát triển thị trường theo hướng đa dạng hóa.

- Nhưng hiện nay mảng ngân hàng bán lẻ đang có nhiều NHTM khác cạnh tranh và bứt phá, trong khi đó ACB không còn nhiều lợi thế trong cho vay liên ngân hàng, huy động và cho vay vàng như trước đây. ACB làm gì để giữ vững vị trí hàng đầu trong mảng ngân hàng bán lẻ?

- Khi môi trường pháp lý, kinh doanh thay đổi, những lợi thế trong kinh doanh của một tổ chức cũng sẽ thay đổi. ACB không đi ngoài quy luật ấy. Một số thế mạnh của ACB trước đây đã thay đổi theo diễn biến của nền kinh tế. Chúng tôi vẫn giữ vững chiến lược là ngân hàng bán lẻ ở thị trường Việt Nam.

Để phát triển tốt hơn, ACB xây dựng 4 nhóm giải pháp: Thứ nhất, củng cố, sắp xếp lại mạng lưới hoạt động. Trong đó sắp xếp lại vị trí, trụ sở phù hợp, đồng thời bổ sung, thay thế nhân sự hợp lý ở các kênh phân phối để hoạt động ở các đơn vị hiệu quả hơn.

Thứ hai, năng suất hóa đội ngũ nhân viên hiện hữu, xác định tỷ lệ nhân viên vận hành và nhân viên kinh doanh phù hợp, dành tỷ lệ nhiều hơn cho nhân viên kinh doanh nhằm giảm chi phí cố định/nhân viên. Ngoài ra, tự động hóa các khâu trong quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng.

Trong đó, có 4 quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ khách hàng: (1) Tăng nguồn vốn huy động đồng thời cũng là cung cấp dịch vụ khách hàng. (2) Cung cấp các dịch vụ thanh toán qua tài khoản, online, qua thẻ, quốc tế… (3) Cấp tín dụng ngân hàng. (4) Cung cấp các giải pháp tài chính tùy theo đặc thù của từng doanh nghiệp. Quá trình năng suất hóa nhân viên đòi hỏi phải đầu tư công nghệ, huấn luyện nhân viên… nên chúng tôi phải cải tiến liên tục và chọn lựa khôn ngoan theo thứ tự ưu tiên.

Thứ ba, khách hàng ngày càng có nhiều nhu cầu khác nhau nên ACB phải đa dạng hóa sản phẩm với phân khúc chi tiết hơn. Thí dụ, sản phẩm cho vay mua nhà dành cho người có thu nhập cao lẫn người có thu nhập trung bình. Trong đó, người có thu nhập thấp ở TPHCM có năng lực tài chính tốt hơn so với người thu nhập thấp ở miền Trung.

Do vậy, ngân hàng phải thiết kế những sản phẩm tín dụng nhà ở phù hợp với từng đối tượng khách hàng ở từng địa bàn khác nhau. Hoặc ACB cũng phân 4 nhóm khách hàng sử dụng các sản phẩm thanh toán theo độ tuổi: (1) Khách hàng từ 45 tuổi trở lên có thói quen đến ngân hàng giao dịch tài chính cũng như để cảm nhận niềm tin vào ngân hàng.

Đối tượng này có tích lũy nên thường sử dụng dịch vụ tiết kiệm ngân hàng. (2) Khách hàng trung niên thường vay nhiều hơn gửi và có nhu cầu sử dụng ngân hàng công nghệ hiện đại. (3) Khách hàng là giới trẻ mới đi làm thường có xu hướng thích những giải pháp đọc nhanh, nhận biết nhanh, nên ACB tạo cơ hội cho họ tiếp cận công nghệ online. (4) Khách hàng mới bước vào trường đại học, phổ thông trung học… bắt đầu sử dụng các giải pháp tài chính ngân hàng dưới sự giám hộ của cha mẹ.

Thành hay bại chính là khách hàng, ngân hàng có nhiều khách hàng sẽ có nhiều cơ hội cạnh tranh. Vì vậy, đòi hỏi ACB phải nuôi dưỡng cơ sở khách hàng liên tục cho tương lai. Thứ tư, lực lượng bán hàng của ngân hàng chuyên nghiệp cao. Ngày nay ngân hàng phải đến với khách hàng nhiều hơn, trong đó ngân hàng phải tạo các điểm giao dịch thuận lợi để khách hàng tiếp cận ngân hàng dễ dàng hơn.

Trên đây là 4 nhóm giải pháp để ACB khôi phục vị thế là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ. Cách nhìn về mặt chiến lược sẽ giống nhau ở mỗi ngân hàng nhưng khác nhau ở chiến thuật mà từng ngân hàng ứng dụng và thứ tự ưu tiên. Song song với các chiến thuật đó, vấn đề chúng tôi chú ý là tăng cường quy trình quản lý rủi ro theo các chuẩn mực và tôn trọng các chuẩn mực ấy, bởi khi phát triển tốt mà rủi ro nhiều đôi khi phí tổn còn nhiều hơn.

- Khó khăn của hệ thống NHTM năm nay là nợ xấu. Công ty Quản lý tài sản Việt Nam (VAMC) đã được thành lập để xử lý nợ xấu trong hệ thống NHTM, có thể trong 4-5 năm mới xong. Theo ông, ACB sẽ xử lý nợ xấu của mình trong bao lâu?

- Hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn xảy ra rủi ro, như cho vay xảy ra nợ quá hạn, nhưng ở mức nào, được kiểm soát như thế nào mới là vấn đề. Chúng ta khó đưa ra khái niệm bao lâu để xử lý hết nợ xấu, mà chỉ có thể đưa nợ xấu về tầm kiểm soát và quản lý nó.

Việc thành lập VAMC nhằm hỗ trợ đưa nợ xấu của ngành ngân hàng vào mức kiểm soát được, giúp khơi thông dòng tiền, hoạt động ngân hàng, từ đó hỗ trợ cho nền kinh tế và gián tiếp giúp nợ xấu giảm xuống. Thông thường xử lý nợ xấu có 2 cách: Thứ nhất, bán tài sản thế chấp đảm bảo, thu hồi nợ xấu. Thứ hai, cơ cấu lại nợ giúp khách hàng vay phục hồi, tăng khả năng trả nợ.

Nợ xấu của ACB tuy có tăng so với những năm trước nhưng nằm trong tầm kiểm soát. Tuy nhiên, chúng tôi xác định phải nghiêm túc quản lý nợ xấu hiệu quả hơn. Theo đó, ACB đã cấu trúc lại hoạt động xử lý nợ của mình qua trung tâm xử lý nợ và Công ty AMC của ngân hàng. Đồng thời, tăng cường thúc đẩy xử lý nợ xấu để đưa đồng vốn vào kinh doanh để sinh lời. Chúng tôi chủ động xử lý nợ xấu theo trình tự pháp luật, trong đó ưu tiên thương lượng, chủ động thỏa thuận với khách hàng nhằm giúp khách hàng và ngân hàng cùng vượt qua khó khăn.

- Xin cảm ơn ông.

Mai Thảo (thực hiện)

Các tin, bài viết khác

Đọc nhiều nhất

Trái phiếu 10 năm hút hàng

Trái phiếu 10 năm hút hàng

(ĐTTCO) - Ngày 18-10, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội đã tổ chức phiên đấu thầu trái phiếu chính phủ (TPCP) do Kho bạc Nhà nước (KBNN) phát hành với tổng khối lượng gọi thầu 3.000 tỷ đồng cho 3 loại kỳ hạn: 5 năm (1.500 tỷ đồng), 7 năm (1.000 tỷ đồng) và 10 năm (500 tỷ đồng).

Ngân hàng

Kienlongbank: Lợi nhuận trước thuế đạt 191,56 tỷ đồng

(ĐTTCO) - Theo Báo cáo Tài chính hợp nhất của Kienlongbank vừa được công bố, kết thúc Quý III-2017, hầu hết các chỉ tiêu hoạt động tại Kienlongbank đều tăng trưởng ổn định, đạt và vượt kế hoạch đề ra.

Vàng - ngoại tệ