Với dáng vẻ từng trải, nghiêm nghị của một người lính khi tiếp chuyện chúng tôi, rồi dần chuyển qua thái độ thân tình khi nói về kinh tế, thị trường, việc chuyển đổi mô hình kinh doanh... Đó là cảm nhận về Nguyễn Ngọc Anh (ảnh), Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc CTCP Đầu tư Thương mại SMC. Trong giới kinh doanh kháo với nhau, một trong những thành công của SMC chính là vị quản lý xuất thân từ quân ngũ, nên việc điều hành doanh nghiệp rất khuôn khổ.
Lăn lộn thời bao cấp
 |
Mở đầu câu chuyện, anh nói ngay: Thời đi bộ đội làm nghĩa vụ quốc tế ở chiến trường Campuchia tôi có bao giờ nghĩ tới kinh doanh. Lúc đó tôi mới 21-22 tuổi. Khi xuất ngũ về, tôi làm nhân viên Phòng Công nghiệp quận Bình Thạnh, TPHCM (1979). Xuất thân từ bộ đội, tôi biết những gì được phép làm, những gì không. Ranh giới rất rõ ràng. Cái gì thuộc về ý thức chấp hành cứ thi hành, không bàn cãi”.
Thời đó, nhiều người không ưa anh. Nhưng với anh là vậy, kỷ luật, nghiêm minh. Năm 1984, anh được đề bạt Kế toán trưởng Phòng Công nghiệp - Liên hiệp xã quận Bình Thạnh.
Anh kể: “Chức danh kế toán trưởng quan trọng lắm, vì tham gia duyệt sử dụng nguồn vốn, sử dụng các quỹ, vay vốn ngân hàng, kể cả tham gia xét duyệt hoàn thành kế hoạch. Kinh tế quận hồi đó phát triển theo kiểu A B C, mấy ông Ủy ban Kế hoạch Nhà nước có vai trò to lắm, nhưng cũng dưới góc độ số liệu kế toán bọn báo cáo.
Bởi kế toán là “hòm chìa khóa” để các phe có cớ oanh kích nhau. Nhưng rồi cứng rắn đến đâu cũng có lúc mình phải nản lòng, xin nghỉ”. Xin nghỉ nhưng tuổi xuân còn phơi phới, năm 1988 anh mới 31 tuổi. Một vài đơn vị kinh doanh sẵn sàng đón anh về. Và rồi mấy anh em trong dàn kế toán của Phòng Công nghiệp kéo về đầu quân cho Công ty Xây lắp Thương mại 2 (Bộ Thương mại).
Năm 1988 mở ra một sứ mệnh mới đối với Nguyễn Ngọc Anh: Cửa hàng trưởng Cửa hàng Vật liệu Xây dựng thuộc Công ty Xây lắp Thương mại 2. Thật ra, xóa bao cấp năm 1986, nhưng chúng ta vẫn gọi là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần chứ chưa gọi là kinh tế thị trường.
Sau năm 1991 mới xác định kinh tế thị trường, xác định lại thành phần kinh tế cá thể mà trước đó chỉ gọi là kinh tế tư nhân, kinh tế hộ gia đình. Do vậy kinh doanh thời đó sướng lắm, có con dấu tròn, mác quốc doanh, nếu chịu khó thâm nhập có thể tiếp cận được những nguồn hàng hóa của những người không có nhu cầu, hoặc thừa, hoặc muốn hoán chuyển nó. Từ Cửa hàng Vật liệu xây dựng, phát triển dần thành Xí nghiệp Vật liệu xây dựng Số 1 vào năm 1996.
- Ấn tượng của anh về ranh giới trước và sau thời bao cấp là gì? - Tôi hỏi.
- Lo và buồn nhất là khi mình có những tư duy, suy nghĩ về việc làm nhưng các sếp không cho làm. Thị trường lúc đó đan xen giữa các hình thái “buôn, gian, thương”, nhiều khi người ta coi mình chẳng ra gì vì tiền không có, sức cạnh tranh không có, năng lực hạn chế, chỉ được cái mác “nhà nước”.
Những năm 1989-1990, nhiều khi thấy lô hàng đó, tôi áp sát, tiếp cận nhưng cũng chẳng có tiền để mua. Trong kinh doanh mà để mất cơ hội ngay trước mắt là cay đắng lắm. Nhưng cũng vui là lúc lên xí nghiệp có dễ chịu hơn: Các sếp cho hạn mức đi vay trong khuôn khổ quản chấp, bảo lãnh. Bản thân cán bộ, công nhân viên cũng góp thêm vốn để phát triển cơ ngơi hoạt động. Các sếp trên bộ cũng tình cảm lắm, khuyên làm gì thì làm, miễn không lỗ là được" - Ngọc Anh tâm sự.
Do bắt nhịp được với nền kinh tế thị trường sơ khai, năm 1996, Nguyễn Ngọc Anh được đề bạt Giám đốc Xí nghiệp Vật liệu xây dựng Số 1 và năm 2003 kiêm luôn chức Phó giám đốc Công ty Xây lắp Thương mại 2.
Phá lệ
Năm 2000-2001, Bộ Thương mại đã quy hoạch một số công ty, trong đó có Công ty Xây lắp Thương mại 2: một là về địa phương, hai là về Bộ Xây dựng, ba là phải cổ phần hóa. Anh kể: “Năm 2002, tôi được lệnh chuẩn bị cổ phần hóa. Lúc đó tụi tôi phải ấp ủ, tính toán bởi sắp được ra riêng; được độc lập phải chuẩn bị tên tuổi, thương hiệu, logo, hình ảnh rồi các mối quan hệ xã hội, thị trường.
Nhưng sau đó kế hoạch bể do các sếp trên "sợ" cổ phần hóa. Vì hoạt động trong đội hình chung của Công ty Xây lắp Thương mại 2, xí nghiệp của tụi tôi gánh hết 70% doanh số, tương đương 600-700 tỷ đồng/năm. Lúc đó đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng là được xếp vào doanh nghiệp loại 1. Vì vậy công ty muốn giữ xí nghiệp chúng tôi lại”.
 |
Hệ thống điều khiển điện tử Nhà máy cơ khí Thép của SMC. |
- Vậy lúc đó anh và cộng sự “chiến đấu” như thế nào để cổ phần hóa?
- Lúc đó nội bộ tranh luận dữ lắm, nhưng xem ra không xoay chuyển được. Lúc này tôi đưa ra phương án: Tách cổ phần hóa. Các sếp không chịu, nói nếu cổ phần hóa phải làm chung. Khi họp Đảng ủy, tôi nói: Thứ nhất, hội đồng quản trị 5 ông, 4 ông xây lắp, chỉ một mình xí nghiệp tôi kinh doanh, 4 ông quyết là tui chỉ có “khóc”.
Thứ hai, kinh doanh của xí nghiệp tôi độ rủi ro lớn lắm, mua bán công nợ lên tới hàng trăm tỷ đồng, mấy ông có đảm bảo gánh phần công nợ này nếu tôi bỏ chạy không? Thứ ba, là xem chuyện này không phải là ly khai gì hết, mà để cho phù hợp với 2 ngành nghề hoạt động là xây lắp và thương mại, nên đề nghị cho tiến hành cổ phần hóa song song cùng lúc.
Nghĩa là 1 đơn vị quốc doanh nhưng khi cổ phần hóa thành 2 công ty cổ phần, phụ trách 2 mảng xây lắp và vật liệu xây dựng. Mọi người chần chừ, tôi ra phương án cuối cùng: Người tôi trả lại mấy ông, tôi đi ra mở công ty khác. Lúc đó mấy ổng mới chấp nhận.
Nhưng chấp nhận ở công ty là chỉ mới đi được nửa đường, bởi sau đó tôi lại phải ra trình Bộ Thương mại. Việc thuyết minh cũng phải trải qua 3-4 lượt, cực kỳ gian nan với các chuyên viên, vụ trưởng và bị dập te tua vì cho rằng tôi phá lệ. Cuối cùng tôi phải thuyết minh với thứ trưởng phụ trách.
- Vậy là anh phá vỡ cơ chế?
- Đây cũng là chuyện lạ. Ông thứ trưởng tính kỹ rồi nói: Cậu trình bày với tôi thế được rồi, tôi sẽ phá lệ. Nhưng vấn đề là cậu phải qua hỏi ý kiến Ban Đổi mới doanh nghiệp Trung ương. Thế là tôi lại phải mò sang đó.
- CTCP Đầu tư Thương mại SMC bắt đầu hình thành từ năm 2004. Vậy chữ SMC có nghĩa gì? Anh nhận định cổ phần hóa với SMC như thế nào?
- SMC là viết tắt 3 chữ tiếng Anh: STEEL (thép), MATERIALS (vật liệu xây dựng), COMPANY (công ty). Với SMC cổ phần hóa được độc lập: không còn bị trói buộc; tự do: làm bao nhiêu, hưởng bấy nhiêu, tự chịu trách nhiệm với mình, không ai chống lưng, không ai bao che hỗ trợ gì hết.
Bước ngoặt
Kinh nghiệm làm ăn của SMC là gắn chặt với thị trường, lăn lộn bám thị trường, bám khách hàng, sống với nhịp thở của thị trường. Anh Ngọc Anh đưa thí dụ: Muốn bán hàng đi Campuchia, phải lăn lộn xuống Châu Đốc tìm hiểu. Làm quản lý không chỉ biết có bàn giấy.
Câu chuyện thị trường của SMC được rút tỉa từ khi là cửa hàng vật liệu xây dựng nhỏ, đơn vị chỉ 8-9 anh em, nên mọi người phải vừa đi quan hệ, giao dịch, vừa khai thác thông tin, tìm kiếm nguồn hàng; mua được hàng phải trực tiếp tổ chức giao nhận. Tức là lăn lưng ra đi đếm từng cây thép, thậm chí đi vác từng cây thép; vô cảng xem, lựa, tính rồi thuê xe, thậm chí xếp hàng, giành giật với người khác.
Thông qua những công việc gian nan, SMC mới dần dần phát triển đội ngũ. Nhưng bước lên đến mức không còn trực tiếp, không có nghĩa là mình ngồi trong 4 bức tường, mà vẫn phải thường xuyên đến với khách hàng. “Ngày xưa tôi thường xuyên đi các tỉnh miền Trung, miền Tây...
Tháng nào tôi cũng phải đi để gặp khách hàng, đối chiếu thu hồi công nợ, bắt mạch được khách hàng khỏe hay yếu. Bán hàng thường là hàng đi trước tiền đi sau, gặp khách hàng khỏe không sao, chứ gặp khách hàng yếu là hàng đi trước, tiền đi luôn” - anh kể.
- Vậy lúc cổ phần hóa anh có nghĩ sẽ khếch trương quy mô kinh doanh như ngày nay?
- Tôi nhận ra 2 thách thức: Thứ nhất là nguồn vốn. Lúc cổ phần hóa gom góp anh em tham gia cũng được hơn 20 tỷ đồng, nâng vốn điều lệ lên 25 tỷ đồng. Thời điểm năm 2005 số vốn trên là quá nhỏ bé trong ngành thép. Thứ hai là nguồn nhân lực. Lúc đó tôi gom hết tất cả anh em, kể cả phục vụ, tài xế, chỉ được hơn 100 người, trong đó lực lượng chuyên về thương mại 40 người.
Thời đó làm ăn rất cực, nhưng tôi vẫn nói với anh em: Yên chí, anh em cứ tin đi, lợi nhuận mỗi lúc mỗi lớn, không có gì trở ngại hết. Đối với nhân sự, tôi tích cực kêu gọi anh em trẻ tham dự, đích thân tôi cũng tổ chức và trực tiếp có những buổi giảng dạy, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm về thương mại ngành thép. Trong ban giám đốc hiện nay 5 người, 4 người làm với tôi trước khi cổ phần hóa đến giờ.
Khi cổ phần hóa cơ sở vật chất SMC hầu như không có gì, có miếng đất thuê của Công ty Quản lý nhà TPHCM khi tách ra cũng trả luôn. Tài sản cố định chỉ có mấy cái xe hơi còi, xe nâng, cân… đại khái tổng tài sản cố định chỉ có 2-3 tỷ đồng.
Còn nhớ khi làm hồ sơ niêm yết lên thị trường chứng khoán, công ty chứng khoán tư vấn niêm yết cho SMC bảo: các anh là con buôn, chẳng có tài sản gì, chẳng có khấu hao dòng tiền gì hết. Khi lên sàn, doanh nghiệp sợ công khai minh bạch, nhưng SMC quyết lên để có cơ hội huy động vốn. Bởi không có gì cũng đồng nghĩa mình sẽ minh bạch. SMC là doanh nghiệp thứ 52 trên sàn giao dịch.
- Lăn lộn với thương trường anh rút tỉa ra được nhiều kinh nghiệm?
- Khi mình sống chung với gian khổ sẽ bình thản vượt qua các khó khăn. Năm 2008, giá thép thế giới rớt mất 2/3 so với giá đỉnh. Tình hình căng thẳng, tôi nói với anh em không bao giờ giá trị hàng hóa trở về con số 0, xuống nhưng tới mức nào đó phải dừng lại. Biện pháp của SMC lúc đó là đẩy mạnh bán ra, bán nhanh. Thí dụ hôm nay giá thép 10.000 đồng/kg, có thể tôi bán 9.800 đồng/kg để chạy trước, lỡ ngày mai xuống 9.700 đồng/kg hay 9.600 đồng/kg cũng không tiếc.
Năm 2008 khủng hoảng đến và đi trong 6 tháng. Nhưng năm nay có diễn biến khác: giảm tiêu thụ, giảm nhu cầu, sức mua yếu đi, rất vất vả. Tuy vậy SMC vẫn ổn. Trong kinh doanh muốn tồn tại phải giữ thị phần. Năm nay việc thanh toán của khách hàng kéo dài, do khách hàng không có khả năng trả nợ vì khó vay ngân hàng hoặc phải vay lãi suất cao. Mình không tiêu thụ được sản phẩm buộc lòng phải chia sẻ với họ.
Thích nghi thương trường
Anh Ngọc Anh kể: “Có một lần, mấy anh trong Tổng công ty Thép Việt Nam có nhà máy, dự án ngoài Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, rủ tôi ra đó chơi rồi chỉ miếng đất 2,5 ha, nói: Ngọc Anh lấy mà làm. Tôi suy nghĩ, phải đột phá, lên đời cho SMC. Thế là tôi quyết tâm làm, xây dựng hệ thống nhà máy gia công sản phẩm thép (coil center) tại Phú Mỹ (năm 2007) với vốn đầu tư 80 tỷ đồng”.
Thật ra lúc đó SMC không nghĩ gì to tát đến tầm cao mới, mà chỉ muốn mở rộng chất lượng dịch vụ ngoài thương mại thuần túy. Dần dần phải chuyển sang gia công chế biến nhưng tôi chủ trương đầu tư từng bước, phù hợp nội lực. Trong 4 thiết bị chính yếu của nhà máy gia công thép, 3 trong số đó SMC phải sử dụng công cụ thuê tài chính, 1 cái tự mua. Sau thành công này SMC tiến đến xây lắp nhà máy thứ 2 (tháng 6 -2011).
 Dù trải qua bao nhiêu năm, máu bộ đội vẫn ngấm trong người tôi. Cho đến bây giờ, ngay như chiếc khăn tắm, tôi lúc nào cũng xếp ngay thẳng như lúc quân đội rèn luyện. Chấp nhận, chịu đựng nhưng bên trong phải năng động linh hoạt chứ không thụ động, khoanh tay bó gối. Tôi còn nhớ giữa rừng cấp trên bắt dựng nhà cho chỉ huy. Tôi hỏi cưa đâu, búa đâu, đinh đâu… liền bị mắng xối xả: Giữa rừng mà hỏi cắc cớ vậy, phải nghĩ cách mà làm.  | |
Anh Nguyễn Ngọc Anh |
SMC theo chiến lược vết dầu loang, không làm quá sức. Quan điểm kinh doanh là thận trọng phát triển theo chiều sâu. Anh nói: Khi ở mức độ phù hợp sẽ có những đối tác tìm kiếm đến mình, đề xuất những hướng phát triển.
Như trường hợp Nhà máy cơ khí thép SMC, sản phẩm chúng tôi hướng đến xuất khẩu là các đan vỉ thép lót các mặt cống để xe đi qua không trở ngại. Đài Loan đã làm sản phẩm này xuất khẩu đến Nhật Bản, Hàn Quốc; hoặc làm thép ống nhỏ cắt ra để làm dù bãi biển, làm bộ khung dù, gắn vải bố thành cây dù. Doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn đủ sức làm những dụng cụ cơ khí như vậy.
- Anh đánh giá thế nào về thị trường thép?
- Mỗi năm toàn cầu sử dụng tới 1,4 tấn thép, một khối lượng rất lớn do giá nguyên liệu thép còn rẻ. 1 kg thép chỉ khoảng 70 cent, không có nguyên liệu nào thay thế được nên mọi thứ, mọi ngành đều dùng thép. Tôi hay nói vui là phụ nữ dùng thép nhiều nhất, hơn cả đàn ông: tủ lạnh, lò nướng, nồi cơm điện, bếp ga, lò vi sóng, bồn chậu rửa inox… Các chị dùng 1-2 năm là mua cái khác, trong khi đàn ông chỉ có chiếc xe máy chạy suốt.
- Anh có sợ việc cạnh tranh giữa thép nội thép ngoại?
- Không thể nói giá thép nhập về rẻ giết chết thép nội được. Nếu suy nghĩ vậy đừng vào WTO. Anh sản xuất có giá 800USD/tấn thép, người ta nhập về 700USD/tấn thép mà không cho nhập là không được, vì điều này giết người dân, ai chẳng thích mua 700USD/tấn hơn.
Đó là quy luật thị trường. Giá thành sản xuất trong nước cao là do giá đầu vào cao, mua nguyên liệu không phù hợp thời điểm nên sản xuất giá cao là không phù hợp. Tính chất luân chuyển hàng hóa của thép rất mạnh. Có thể hôm nay ta xuất sang Thái Lan, mai có thể mua từ Thái Lan về. Thép là “lương thực” của các ngành công nghiệp, từ xây dựng đến sản xuất máy móc... Ta phải biết chấp nhận sự biến động của thương trường.
