Sự khác biệt đầu tiên mà ông Phạm Phú Ngọc Trai (ảnh), Chủ tịch Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn Cầu (GIBC), tạo ra cho tôi là cuộc hẹn tại văn phòng của… PepsiCo. Thấy tôi ngạc nhiên, ông cho biết, dù không còn đảm trách cương vị Tổng giám đốc (CEO) PepsiCo Đông Dương từ ngày 1-3 năm ngoái, nhưng ông vẫn nằm trong Hội đồng Chiến lược của công ty.
Gắn tư duy toàn cầu với hành động địa phương
 |
Năm 1999, Phạm Phú Ngọc Trai nhận vị trí CEO tại PepsiCo Việt Nam, doanh thu khi đó chưa đến 10 triệu USD nhưng đến năm ông quyết định nghỉ hưu sớm, doanh thu của công ty đã tăng lên 200 triệu USD.
Ông còn tạo nên nhiều “chiến công” cho PepsiCo trong cuộc “đấu” với Coca Cola tại thị trường Việt Nam. Từ năm 2004-2007, PepsiCo Việt Nam đã 4 lần nhận DMK - giải thưởng cao quý nhất của PepsiCo Toàn cầu.
Tính cả thời gian làm việc tại SP.CO, tiền thân của PepsiCo Việt Nam trong những năm đầu thập niên 90, Phạm Phú Ngọc Trai đã có 18 năm làm việc tại đây.
“Vì sao ông vẫn nặng gánh với PepsiCo sau khi đã cống hiến gần 1/3 đời người ở đây?”. Ông Trai từ tốn trả lời thắc mắc đầu tiên của tôi: “Gia đình và bạn bè cũng nhiều lần hỏi tôi câu này. Hiện nay tôi vẫn đang chịu trách nhiệm và khi cần vẫn sẵn sàng điều hành các chương trình xã hội, hỗ trợ cộng đồng của công ty mà tôi đã triển khai khi còn là CEO. Từ lúc tôi quyết định nghỉ hưu cho đến khi công bố ra bên ngoài đã kéo dài vài năm để thực hiện công đoạn chuyển giao công việc. Nếu còn thời gian và sức lực, tôi sẽ tiếp tục giúp công ty”.
Có một thói quen nhỏ nhưng rất đáng lưu tâm ở ông Trai là bất kể ai gọi điện, dù số lạ, ông đều nghe máy, nếu không nghe được lúc sau gọi lại. Đây là điều hiếm gặp với những người làm ở những vị trí quản lý cao cấp luôn bận rộn. Điều này càng củng cố suy nghĩ của tôi về yếu tố làm nên sự khác biệt của Phạm Phú Ngọc Trai trên thương trường hay cuộc sống.
Theo nhìn nhận của nhiều người, Phạm Phú Ngọc Trai là một trong những doanh nhân có ý thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sớm nhất. Ông đã từng tạm dừng chương trình khuyến mại trúng thưởng xe máy, xe hơi đình đám của PepsiCo khi miền Trung bị thiên tai tàn phá và thay bằng chương trình “Uống 1 lon Pepsi là dành 50 đồng ủng hộ đồng bào bão lụt”.
Nhớ chuyện cũ, ông Trai hào hứng kể về chương trình này. Marketing gắn với hoạt động xã hội là khái niệm rất mới lúc bấy giờ. Chính một số lãnh đạo cao cấp người nước ngoài của PepsiCo Toàn cầu cũng thận trọng với đề xuất của ông. Họ cho rằng những chương trình khuyến mại của Pepsi Toàn cầu đã áp dụng tại nhiều quốc gia và đã thành công, việc ủng hộ đồng bào bị lũ lụt có thể sử dụng quỹ phúc lợi của công ty.
Nhưng quỹ phúc lợi của công ty lúc đó không dồi dào và nếu làm như vậy hiệu ứng không thể bằng việc kêu gọi cả cộng đồng chung tay.
Ông tâm sự: “Tôi phải giải thích rất nhiều để họ hiểu tính cộng đồng, tinh thần tương thân tương ái của người Việt Nam rất cao và đề xuất được chấp nhận. Sau khi triển khai, chương trình của PepsiCo đã được cộng đồng hưởng ứng. Điều đó khiến tôi rất hạnh phúc”.
Bản lĩnh và nhân văn
Ông Phạm Phú Ngọc Trai sử dụng hình ảnh “đi học lớp mới” khi nói về những ngày đầu tiên đảm nhận vị trí CEO tại PepsiCo.
Tuy không ngừng tiếp nhận cái mới, nhất là những tư duy mang tính toàn cầu, nhưng với kiến thức và kinh nghiệm của mình, ông Trai đưa ra nhiều dẫn chứng về việc tập đoàn lớn trên thế giới, có tầm vóc xuyên quốc gia nhưng không hiểu địa phương đã thất bại và phải rút lui không kèn không trống, để thuyết phục PepsiCo Toàn cầu. Và đó cũng là yếu tố cốt lõi giúp PepsiCo không ngừng phát triển tại thị trường Việt Nam.
- Là tác giả của những chương trình xã hội có hiệu ứng tích cực như vậy, hẳn trong “đối nội” ông cũng là nhà quản trị mềm mỏng? - tôi hỏi.
- Tôi dung hòa giữa mềm mỏng và cứng rắn. Quản lý mềm mỏng giúp cho lãnh đạo và nhân viên có được quan hệ chân thành. Những sai sót “vô ý” có thể được sửa chữa bởi sự cảm thông. Nhưng nếu phát hiện sai phạm có liên quan đến trung thực, chẳng hạn chiếm dụng tài sản của công ty hoặc vốn của khách hàng, dù rất nhỏ tôi đều xử lý đến nơi đến chốn - ông Phạm Phú Ngọc Trai thẳng thắn.
 |
Ông Phạm Phú Ngọc Trai là một trong số ít những người Việt đảm nhận vị trí CEO tại một |
Rạch ròi là vậy, nhưng không ít lần ông Trai cũng phải đấu tranh tư tưởng về cách hành xử với nhân viên của mình và của công ty. Chẳng hạn chuyện một nhân viên làm việc rất chăm chỉ, năng suất cao nhưng lại nhiều lần vi phạm việc xả rác tại khu vực sản xuất.
Vì vậy theo đúng quy định, ông phải cho nhân viên đó thôi việc. “Khi trao đổi với tôi, anh ta giải thích nhà máy còn… sạch hơn cả nhà mình và do thấy “sạch quá” nên xả rác một chút cũng “không có vấn đề” gì. Chiều hôm đó, trên đường về, tôi ghé lại nhà anh ta ở huyện Hóc Môn (TPHCM) thì thấy bên cạnh căn phòng nhỏ có đến 8-9 người ở, đông như là chuồng lợn.
Sau đó tôi đã thuyết phục ban giám đốc cho anh ta thêm cơ hội để sửa chữa và lấy hình ảnh một số người giàu có, đi xe hơi bóng loáng trên đường nhưng vẫn xả rác bừa bãi để làm dẫn chứng”- ông Trai kể.
Nâng đỡ doanh nhân trẻ
Bản thân ông Phạm Phú Ngọc Trai là cổ đông sáng lập của nhiều doanh nghiệp lớn hiện nay. Khi được hỏi vì sao không nghỉ ngơi, an nhàn hưởng lợi tức từ các khoản đầu tư mà lại tiếp tục theo đuổi những dự án tư vấn cao cấp với GIBC, ông Trai giải thích: “Tôi có góp vốn với bạn bè trong giai đoạn ban đầu, nhưng không giàu như nhiều người nghĩ. PepsiCo, nhiều lúc tôi làm việc vì áp lực kế hoạch, lợi nhuận mình đã đề ra, nhiều ngày phải ở nước ngoài nhưng với GIBC là làm những cái mình thích, mình ấp ủ và còn được gần gũi hơn với gia đình, người thân. Tôi có quan điểm về lợi nhuận riêng của mình, không chỉ có tiền bạc, mà còn là những đóng góp dành cho xã hội”.
Khi câu chuyện giữa chúng tôi chuyển sang lĩnh vực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Việt Nam, ông Phạm Phú Ngọc Trai bỗng trở nên sôi nổi hơn, ông nói: “Nếu nói Việt Nam thiếu CEO cao cấp thôi là chưa đủ, ngay cả giám đốc bộ phận, trưởng phòng cũng rất khan hiếm. Tất nhiên, không cách gì có thể rút ngắn con đường để một người trở thành CEO, nhưng tôi có thể hỗ trợ, chia sẻ những kinh nghiệm quản lý của mình và tạo điều kiện để các bạn trẻ được cọ xát nhiều hơn”.
Bằng mối quan hệ của mình, ông Phạm Phú Ngọc Trai đã kết hợp với các trường đại học danh tiếng tại Hoa Kỳ, Singapore… đưa nhiều nhà quản trị doanh nghiệp trẻ đi nước ngoài học tập.
 Sự thành công của một tập đoàn đa quốc gia không nằm ở nguồn tài chính dồi dào, thương hiệu lớn…, mà phải bắt nguồn từ những ý tưởng marketing độc đáo, tổ chức hệ thống phân phối hiệu quả, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với cách ứng xử với nhân viên phải mang cái “hồn” của địa phương và quốc gia tại nơi tập đoàn đặt cơ sở kinh doanh. | |
Ông PHẠM PHÚ NGỌC TRAI, |
Hơn một năm qua, GIBC cùng Trường Đại học Quốc gia Singapore (NUS) xây dựng chương trình quản lý các công ty gia đình. Ông Trai nhận định trong khoảng 10-20 năm nữa, tái cấu trúc hoạt động các công ty gia đình tại Việt Nam sẽ là một thách thức rất lớn cho các nhà quản trị.
Bởi trong một công ty, người quản lý là người có năng lực thực sự chứ không phải người lớn tuổi, sống lâu lên lão làng. Và đây là một trong những điểm khác biệt của công ty gia đình. Điều này có thể dẫn đến những mâu thuẫn hay thỏa hiệp không có lợi, làm yếu đi tính chất năng động của công ty gia đình.
Ông Phạm Phú Ngọc Trai cho rằng công ty gia đình không chỉ bó hẹp trong phạm vi những người cùng dòng họ, cùng dòng máu bỏ tiền làm ăn chung, mà còn có thể là bạn bè thân quen góp vốn với nhau. Sự đồng lòng là một trong những điểm mạnh của công ty gia đình trong giai đoạn khó khăn nhưng cũng phải phân cấp rạch ròi. Đây là mối quan hệ tương hỗ nhưng cần phải được từng bên nhìn nhận rõ ràng.
Càng về cuối cuộc trò chuyện, tôi càng cảm nhận được sự luyến tiếc của ông Phạm Phú Ngọc Trai khi nói về việc trước khi nghỉ hưu sớm tại PepsiCo. Ban Tổng giám đốc của PepsiCo Việt Nam gồm có 5 người Việt Nam và 2 người nước ngoài, nhưng hiện nay cơ cấu này đã bị đảo ngược.
Ông lý giải: “Có những người tôi nhắm đến để chọn mặt gửi vàng lại không đủ kiên nhẫn để đi hết con đường tôi đã vạch ra”. Điều khiến ông băn khoăn nhất là một số người làm ở công ty nước ngoài rất giỏi nhưng khi trở về làm việc tại công ty trong nước lại gặp khó khăn trong hội nhập, mất nhiều thời gian để bắt nhịp guồng máy.
Ở tuổi ngũ tuần, ông Phạm Phú Ngọc Trai vẫn như người lữ khách trẻ trung, đang độc hành trên con đường khác biệt đầy đam mê của mình.
