Bản lĩnh tìm lối đi riêng

Tôi gặp doanh nhân Nguyễn Đặng Hiến (ảnh), Tổng giám đốc Công ty TNHH nước giải khát Tân Quang Minh (Bidrico), không lâu sau khi Bidrico được tổ chức Business Initiative Directions (BID) trao tặng giải thưởng vàng “Ngôi sao quốc tế về chất lượng năm 2011” tại Paris. Đây là công ty đầu tiên trong lĩnh vực nước giải khát của Việt Nam được trao tặng giải thưởng này. Tân Quang Minh vẫn còn là cái tên nhỏ giữa những đại gia nước ngoài và cả với một số công ty trong nước, Song điều thôi thúc chúng tôi tìm đến ông Hiến chính là bản lĩnh trên thương trường mà lâu nay người ta vẫn nói về ông.

Củ khoai kiện con kiến!

Bản lĩnh tìm lối đi riêng ảnh 1

Trong hành trình gầy dựng sự nghiệp của ông Nguyễn Đặng Hiến, có một câu chuyện khá thú vị về cuộc cạnh tranh giữa Bidrico và một công ty nước giải khát nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam nhiều năm.

Đó là vào năm 2002, trong một chuyến khảo sát thị trường tại thành phố Mỹ Tho (tỉnh Tiền Giang) vị tổng giám đốc của một công ty nước giải khát nước ngoài tỏ ra vô cùng ngạc nhiên khi thấy các sản phẩm Bidrico tràn ngập thị trường, rồi được mọi người giải thích: Bidrico có lợi thế vì giá cả linh hoạt, chính sách khuyến mại thực tế.

Ít lâu sau, Bidrico nhận được một xấp văn bản có ghi nhận đầy đủ hình ảnh, thông tin các sản phẩm của Bidrico từ một văn phòng luật do công ty nọ thuê, với nội dung Bidrico đã xâm phạm nhãn hiệu hàng hóa của họ. Ông Nguyễn Đặng Hiến quá bất ngờ vì tới thời điểm đó ông Hiến đã từng kiện 26 vụ doanh nghiệp khác xâm phạm bản quyền thương hiệu của mình, nay lại có người kiện Bidrico.

Ông Hiến đã có văn bản trả lời, khẳng định thương hiệu của mình không giống hoặc có chi tiết nào trùng khớp với sản phẩm của thương hiệu kia. Phía doanh nghiệp kia im lặng, chuyện tưởng như xong, nhưng 2 năm sau (2004) ông Hiến lại nhận được những văn bản tương tự lần trước, yêu cầu Bidrico phải thu hồi sản phẩm đang lưu hành trên thị trường.

- Lúc đó ông có lo sợ họ sẽ dùng tiềm lực tài chính mạnh để “đánh phủ đầu”?

- Đúng là tôi có lo sợ điều ấy, nếu họ dùng luật thì tôi không sợ nhưng nếu “cạnh tranh kiểu giang hồ”, e doanh nghiệp mình khó chống đỡ. Bởi Bidrico quá nhỏ bé so với thương hiệu quốc tế đó.

Tuy thế, khi tôi cho hay Bidrico sẵn sàng cho việc thẩm định xem sản phẩm có xâm phạm nhãn hiệu hàng hóa hay không thì phía công ty kia im lặng cho tới bây giờ.

Về hành trình lập nghiệp, ông Hiến cho biết, ngày 2-9-1992 ông và các cộng sự đã cho ra đời sản phẩm nước ngọt không gas đầu tiên của cơ sở Quang Minh. Suốt trong 4 tháng trước đó, mọi việc đều phải triển khai rất khẩn trương, ban ngày lo việc xây nhà xưởng, liên hệ các xưởng cơ khí đặt máy móc; tối về hì hụi vẽ mẫu chai, thùng, hình ảnh, tên thương hiệu…

Thiếu vốn, thiếu kinh nghiệm quản lý sản xuất. Những khó khăn cứ chồng lên nhau như thách thức khó vượt. Vốn ít, ông làm theo kiểu lấy ngắn nuôi dài. Kinh nghiệm quản lý còn thiếu, nhưng cứ làm tới đâu học tới đó.

Trong chiến lược kinh doanh, dù ông Hiến đã xác định “nông thôn thẳng tiến”, nhưng từ suy nghĩ đến việc làm là cả một quá trình không đơn giản. Mày mò tìm hiểu, ông cũng tìm được chiếc chìa khóa mở cửa thị trường nông thôn. Thời đó, thương nhân các tỉnh về TPHCM mua hàng thường vào các chợ đầu mối.

Nếu họ thấy sản phẩm nào bày bán nhiều sẽ quan tâm và tin tưởng. Nắm bắt được tâm lý đó, ngay từ buổi đầu ông Hiến đã quan tâm đưa sản phẩm của mình vào các chợ đầu mối. Nhờ vậy sản phẩm của cơ sở Quang Minh đã lan tỏa đến các vùng nông thôn từ miền Nam, ra Trung, rồi ra Bắc. Sức sống trong chiến lược nông thôn thẳng tiến của cơ sở Quang Minh khi đó chính là giá linh hoạt, phù hợp với từng vùng miền.

Ít vốn, ông Hiến cho sản phẩm phát triển theo kiểu vết dầu loang, chỉ mua đứt bán đoạn cho các đại lý cấp 1, từ đó họ sẽ chuyển hàng đến các vùng xa hơn, chứ buổi đầu ông chưa dám nghĩ đến việc thành lập hệ thống phân phối. Một điều rất thuận lợi là lúc bấy giờ thị trường nước giải khát ở nông thôn chưa phải cạnh tranh quyết liệt.

Thỏa sức vẫy vùng trong cái bể lớn ít người bơi, từ năm 1992-1995 doanh số của cơ sở Quang Minh tăng nhanh chóng. Từ khu nhà xưởng 800m2 với hơn 20 công nhân buổi ban đầu, ông Hiến đã xây dựng khu nhà xưởng 5.000m2 với hơn 100 công nhân để kịp đáp ứng nhu cầu phát triển của thị trường.

Đầu tư vào thời điểm khủng hoảng

Thêm tiềm lực tài chính, quay vòng tái đầu tư, Quang Minh đã cho ra đời nhiều dòng sản phẩm. Ông Hiến tự hào: “Nông thôn thực sự trở thành một thị trường vững chắc cho chúng tôi. Từ nông thôn, ông bắt đầu lấn ra thị trường ở các khu đô thị của các tỉnh.

Đến năm 1998 cơ sở Quang Minh đã có thêm nước ngọt có gas, các dòng sản phẩm dinh dưỡng… Năm 2001 ông Hiến quyết định chuyển đổi cơ sở sản xuất của mình thành công ty TNHH và đưa sản phẩm xâm nhập các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng.

Nhưng chỉ riêng thị trường TPHCM Bidrico vẫn chưa dám cạnh tranh. Ông Hiến chia sẻ: “Lúc bấy giờ chúng tôi tự nhận thấy với một thị trường cạnh tranh khốc liệt như TPHCM không thể áp dụng chiến lược vết dầu loang, mà cần có hệ thống phân phối bài bản. Muốn như thế, ngoài tiềm lực tài chính cần có đội ngũ nhân sự đủ kinh nghiệm”.

Bản lĩnh tìm lối đi riêng ảnh 2

Dây chuyền sản xuất của Bidrico. 

Nhưng chờ cho đủ thì biết đến khi nào? Cuối năm 2007, sau rất nhiều cuộc bàn thảo Bidrico quyết định từng bước thâm nhập thị trường TPHCM. Nhưng rồi cuộc khủng hoảng kinh tế ập đến. Các doanh nghiệp phải lo tái cấu trúc, thu hẹp sản xuất… Ông Hiến cũng giật mình, xem lại doanh nghiệp mình, nhưng  không thu hẹp sản xuất, mà còn mở rộng và tập trung đầu tư hoàn thiện hệ thống máy móc.

Nghe có vẻ hơi thiếu thực tế, vậy mà ông lại một lần nữa chứng minh mình đúng. Thời điểm đó do vay được nguồn vốn ưu đãi, thấy giá máy móc nước ngoài đang rẻ, ông không ngần ngại đầu tư 2,5 triệu USD mua về xây thêm nhà máy sản xuất bao bì nhựa. Đến 2009 Bidrico đã có dây chuyền khép kín, sản xuất trọn vẹn sản phẩm của mình.

Năm 2010, trong bối cảnh kinh tế khó khăn, Bidrico vẫn tăng trưởng đến gần 20%. Phát triển nhanh, nhưng cho đến nay nông thôn vẫn chiếm đến hơn 60% thị phần của Bidrico.

Ông Hiến vẫn khẳng định từ khi ra đời đến nay, thị trường nông thôn luôn được Bidrico áp dụng mức giá mềm và linh hoạt. Song năm 2011 này chi phí đầu vào leo thang, vậy ông làm sao có giá mềm và linh hoạt được?

Ông Hiến cười tự tin: “Thị trường xuất khẩu đã hỗ trợ chúng tôi”. Hóa ra, ngay từ năm 2006 Bidrico đã xuất sản phẩm của mình sang thị trường châu Âu, châu Mỹ, đến năm 2008 khi khủng hoảng Bidrico chuyển hướng tìm về những thị trường ở châu Á, sức tiêu thụ mạnh và tiêu chuẩn lại không quá khắt khe. Đến nay sản phẩm của Bidrico đã có mặt tại 14 nước. Trong đó, châu Á là thị trường chủ yếu.

Hết lòng vì sự phát triển

Bản lĩnh tìm lối đi riêng ảnh 3Hẳn nhiều người sẽ thắc mắc làm sao một doanh nghiệp nhỏ bé như Bidrico có thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài có thương hiệu lừng lẫy trên thị trường thế giới để sản phẩm mình vẫn giữ được thị trường.  Đó chính là nhờ chiến lược của Bidrico ngay từ khi mới thành lập: Chọn nông thôn làm thị trường chính. So với các công ty lớn của nước ngoài, Bidrico còn yếu cả về tiềm lực tài chính, kinh nghiệm phân phối, marketing… nên sẽõ không tránh được “một cuộc tàn sát” nếu liều lĩnh tranh giành thị phần tại các TP lớn.
Bản lĩnh tìm lối đi riêng ảnh 4

Ông NGUYỄN ĐẶNG HIẾN,
Tổng giám đốc Bidrico

Câu chuyện kinh doanh của ông Hiến có vẻ rất thuận lợi, ngoài nỗ lực hẳn ông cũng có chút may mắn. Nhưng có lúc nào ông cảm thấy mệt mỏi? Ông kể vào năm 2006 khi Bidrico phát triển cực thịnh cũng là lúc ông cảm thấy mệt mỏi nhất. Lúc đó ông không tìm đâu ra đội ngũ nhân sự đủ đáp ứng nhu cầu phát triển. Ông dễ nổi cáu, cảm thấy bế tắc.

Phải mất một thời gian khá lâu sau đó, ông mới đúc kết được kinh nghiệm quan trọng cho bài toán nhân sự, hiểu rằng con người cũng giống như cây cối, cần phải được vun trồng, không thể nóng vội trong một sớm, một chiều. Đó cũng là lý do sau đó không lâu ông đã mạnh dạn chi một khoản kinh phí không nhỏ thuê một tiến sĩ Hoa Kỳ về giảng dạy, nghiên cứu cải tiến sản xuất tại công ty.

Việc này đã giúp Bidrico tăng được 15% công suất, giảm 85 nhân viên ở bộ phận đứng máy sang làm các công việc khác, tiết kiệm được nhiều dụng cụ làm việc không cần thiết, giảm được 220m2 mặt bằng nhà xưởng sản xuất. “Ban đầu tôi cũng băn khoăn vì chưa biết hiệu quả như thế nào.

Song làm người kinh doanh tôi hiểu phải mạnh dạn đầu tư kinh phí, ứng dụng những cách làm mới. Đôi khi chính sự mạo hiểm sẽ đem lại thành công. Và rồi hiệu quả mang lại thực sự to lớn, sau này chúng tôi vẫn còn áp dụng những bài học ấy trong công việc của công ty mình” - ông Hiến cho hay.

Năm 2006, ông Hiến thuê một công ty tư vấn để tiến hành cổ phần hóa và đưa Bidrico lên sàn. Nhưng để có được quyết định ấy ông đã mất nhiều đêm trăn trở. Khi quyết định cổ phần hay lên sàn, mỗi doanh nghiệp có một chiến lược khác nhau, người cần vốn, người cần kinh nghiệm…

Nhưng ông Hiến muốn tìm những nhà đầu tư thực sự có tâm huyết gắn bó, xây dựng và phát triển Bidrico. Ông kể, có một số doanh nghiệp nước ngoài tìm đến Bidrico đề nghị mua cổ phần, được hỏi sẽ làm gì cho Bidrico, họ bảo sẽ đầu tư vốn, còn việc của ông Hiến là làm cho những đồng vốn đó sinh lời.

Ông đã từ chối nhiều lời mời như vậy, vì với ông vốn không phải là tất cả. Ông chia sẻ rằng trong bài toán cân não cuối cùng của một tổng giám đốc là tìm người kế nghiệp, ông mong có một người có tài, có tầm và có tâm. Đó có thể không phải con cái, hay người nhà nhưng sẽ là người tiếp nối sự nghiệp phát triển Bidrico.

THANH LÂM

Các tin, bài viết khác

Đọc nhiều nhất