(ĐTTCO) - Tại không ít doanh nghiệp (DN) niêm yết, vẫn có những lãnh đạo chưa có được cái nhìn đúng đắn về TTCK. Điều này thậm chí còn có thể ảnh hưởng đến vận mệnh của DN trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quyết liệt giữa các DN. Ông LƯƠNG MINH TUẤN (ảnh), Phó Tổng giám đốc CTCP Cáp nhựa Vĩnh Khánh (mã chứng khoán VKC), phân tích:
Trong vài năm gần đây, khi tôi làm việc với các đối tác trong và ngoài nước, ngoài việc quan tâm đến vị thế, năng lực sản xuất của DN, họ còn quan tâm đến 2 yếu tố là khả năng trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo và DN đã niêm yết hay chưa. Đây là 2 yếu tố mấu chốt để đánh giá năng lực DN trong dài hạn. Trẻ hóa là xu thế bắt buộc tại nhiều DN hiện nay, vì để hội nhập DN cần những quyết sách táo bạo, thậm chí mạo hiểm, nhưng có như vậy mới tồn tại được, mà đây là lợi thế của giới trẻ. Nói đơn cử, nếu đối tác thấy DN chỉ có thể tồn tại được trong khoảng 3 năm, có khi họ chỉ làm việc 1 năm rồi chọn DN khác, vì theo xu thế các DN đều muốn có sự gắn bó, ổn định lâu dài. Có bột mới gột nên hồ, có chiến lược, kế hoạch nhưng cũng phải có vốn, công nghệ mới triển khai được, mà đây lại là lợi thế của DN niêm yết.
 |
PHÓNG VIÊN: - Ông lý giải thế nào về sự lãng phí khi nhiều DN lên sàn đã lâu nhưng lại thiếu tính tương tác với TTCK, như VKC cũng chỉ hoạt động quan hệ cổ đông, NĐT tích cực hơn trong 1 năm trở lại đây?
Ông LƯƠNG MINH TUẤN: - Tôi nghĩ diễn biến TTCK trong giai đoạn 2005-2010 quá thuận lợi đã tạo ra suy nghĩ có phần chủ quan hoặc đơn giản cho các DN. Đây là giai đoạn khi lên sàn nhiều lãnh đạo DN chỉ nghĩ đến việc giá CP tăng đến bao nhiêu rồi bán ra, hoặc huy động vốn. VKC lên sàn vào cuối năm 2010 cũng là lúc thị trường bước vào giai đoạn phân hóa khốc liệt và HĐQT buộc phải có cái nhìn khác, cũng như một chiến lược khác để ứng xử với TTCK.
Với kinh nghiệm nhiều năm làm việc trong ngành CK, tôi được mời về làm việc để triển khai chiến lược này, nhưng thực tế là không hề đơn giản. Tôi còn nhớ cũng phải mất vài tháng để chia sẻ kiến thức giúp anh chị em CBCNV công ty hiểu sơ lược về TTCK, thậm chí có những người phải mất vài tuần để đọc được bảng giá CK và hiểu thế nào là khớp lệnh.
Một nguyên nhân quan trọng nữa là tư duy về sản xuất, đôi khi chặt chẽ đến mức cứng nhắc cũng ngăn cản những người làm chuyên môn đến với TTCK. Chẳng hạn, khi trao đổi với NĐT, ngoài những số liệu kinh doanh, hay nói về tiêu chuẩn, chất lượng sản phẩm, lãnh đạo DN cần phải nói về tầm nhìn, ngành, có những câu chuyện thu hút mà điều này không phải ai cũng có khả năng.
- Vậy sự xa cách giữa DN và TTCK nên được giải quyết bằng cách nào?
- Tất nhiên mỗi DN có hoàn cảnh, vị thế riêng. Nhưng theo quan điểm của tôi, trước tiên lãnh đạo phải “CK hóa” được tư duy, nghĩa là nhìn nhận sự quan trọng của TTCK. Có được điều này không cần phải quá am hiểu thị trường vẫn có thể đưa DN phát triển. Nói đơn cử, 16 năm TTCK hoạt động đã chứng kiến nhiều DN từ chỗ chỉ ở mức độ vừa và nhỏ nhưng đã vươn mình trở thành DN lớn nhờ biết tận dụng những cơ hội để huy động vốn, phát triển kinh doanh. Bài học, mô hình đã sẵn, vấn đề là lãnh đạo DN có tham vọng hay không, nếu có thì có thể tự mình hoặc tìm kiếm những người trợ giúp.
DN cần phải chứng tỏ cho các NĐT thấy được nỗ lực, tham vọng và sự lăn xả thực sự của mình, với hệ quả là mức tăng trưởng tốt, liên tục. Điều đó mới tạo ra niềm tin và thu hút được các NĐT cả ngắn hạn lẫn dài hạn và cả cổ đông chiến lược. |
Thí dụ, nếu DN muốn xây dựng một kế hoạch huy động vốn, CTCK có thể đứng ra tư vấn. Hoặc trong những năm gần đây, có một dòng chảy nhân sự thế hệ 8x trong ngành CK ra làm DN ở các vị trí như giám đốc tài chính, kế toán trưởng hay thậm chí là tổng giám đốc. Khi DN có những nhân sự am hiểu về CK như vậy, khả năng “CK hóa tư duy” của cả DN sẽ lâu dài hơn. Bởi khi ký kết hợp đồng với một CTCK hết thời hạn thì sự hợp tác có khi lỏng lẻo. Trong khi đó, nếu DN hiểu rõ hơn về CK, các hoạt động xuyên suốt trong dài hạn cũng sẽ xoay quanh vấn đề này, hướng đến việc phục vụ cho lợi ích cổ đông.
- Vậy đâu sẽ là mấu chốt để DN thu hút được NĐT?
- Công tác PR quan trọng, công tác IR (quan hệ NĐT) cũng rất quan trọng, nhưng mấu chốt vẫn là việc phải có nền tảng kinh doanh vững chắc, đảm bảo lợi ích cho cổ đông và minh bạch thông tin. Có thể VKC chỉ mới đẩy mạnh IR trong 1 năm gần đây, tuy nhiên kể từ khi lên sàn ban lãnh đạo công ty luôn chủ trương phải chia cổ tức bằng tiền mặt, vì dù ít hay nhiều nó cũng chứng tỏ công ty tạo ra được lợi nhuận thực. Và nếu giá CP không thuận lợi, cổ tức cũng sẽ bù đắp một phần cho các cổ đông. Nói thì đơn giản, nhưng việc này về phía DN cũng sẽ phải trả giá khi VĐL của công ty sau 6 năm lên sàn chỉ đạt 130 tỷ đồng, con số phải nói là thấp mà nếu chúng tôi chủ trương chia cổ tức bằng CP những năm qua, VĐL đã có thể tăng nhiều hơn nữa.
Hiện tại, mỗi tuần chúng tôi bán ra thị trường trong nước và cả xuất khẩu số mét dây cáp có tổng chiều dài tương đương với 1 vòng trái đất (40.000km) và nhà máy đang hoạt động hết công suất 24/24, ngành cáp đang đem lại lợi nhuận rất tốt. Năm qua, ngành sản xuất dây cáp cũng như kinh doanh lốp xe đã góp phần quan trọng để lợi nhuận sau thuế của VKC đạt 24,4 tỷ đồng, tốt nhất từ trước đến nay, EPS những năm trước thường ở mức 1.000 đồng/CP trở xuống, nhưng năm 2015 đã tăng vọt lên 1.800 đồng/CP. Nhưng nếu hỏi ban lãnh đạo công ty đã hài lòng hay chưa, thành thật phải nói là chưa, chúng tôi đang đầu tư xây dựng nhà máy trong vòng 5 năm với tổng vốn 200 tỷ đồng và được chia ra từng giai đoạn (năm rồi đầu tư 30 tỷ đồng).
- Xin cảm ơn ông.
